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                  任正非的用人之道

                  2019-04-03 瀏覽量:174

                   供稿/俱棟  審覈 /李偉利

                  任正非的用人之道


                      現代社會企業之爭最重要的是人才之爭 ,而領導者最大的才能無非是“馭人” ,華爲作爲這兩年勢頭猛勁的民族企業,除了企業自身的原始積累、創新,任正非成功的用人之道也是最重要因素之一。
                      1.“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則
                      華爲剛創立的時候 ,只有兩萬的資金,三五條槍,加上租賃的幾間房子 ,就這樣開始了華爲的起步 。這在當年盛行倒買倒賣的深圳 ,類似的企業多如牛毛。但是,現在,這樣的一些企業,這樣的一些老闆 ,早已經消逝的無影無蹤。
                      任正非到底有什麼高招,讓華爲不僅不倒 ,還取得快速成長,成爲現在的世界電訊行業巨頭?很簡單,任正非不貪財 ,他把企業的股份幾乎全部分給了員工,任正非僅把1.4%留給了自己。華爲的員工持股的普惠制 ,讓員工個個成爲“奮鬥者”,從而成就了華爲的偉業 。而這些緊緊跟隨任正非的“奮鬥者”,在華爲得到了多大的收益?不說高管的年薪多少 ,也不說研發人員、市場人員的年薪多少 ,反正在若干年前,華爲的人均個稅繳納是全國企業第一位的 。
                      廣州品牌策劃公司龍獅認爲“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則 ,利益共享機制的建立,反映了任正非對員工利益的基本態度 ,體現了任正非對員工的真正尊重,因爲人的最基本訴求首先是利益獲取的問題 。
                      2.與競爭對手也要手拉手的市場觀念
                      世上沒有永遠的敵人,也沒有永遠的朋友,只有永遠的利益 。這句話,不僅適用於政界 ,更適用於商界。任正非最早提出了“友商”的理念 ,他講“競爭對手也要手拉手,也要走向合作” ,從此開始了華爲與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面 ,在競爭中合作 ,在合作中壯大 ,爲華爲的國際化奠定了基礎  。
                      在更早的華爲創立初期的歲月裏 ,任正非特別強調與客戶之間的利益共享。爲了打開國內市場  ,華爲與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什麼好處?一是電訊職工入股  ,當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時 ,因爲有你電訊職工的利益啊。從此以後,華爲實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變 ,國內市場地位得到鞏固 。
                      在今天看來,這樣的做法不可能行得通 ,但是大家不要忘了 ,那是個“南巡”講話的時代,還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒 ,剩下一億在思考”,那樣的環境下  ,我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣,不把上下游的利潤統統吃掉,與客戶實現合作共贏 ,這正是任正非的高明之處。
                      3.爲每一個奮鬥者提供支持的平臺
                      任正非把員工分爲三類 ,一是普通勞動者,二是一般奮鬥者,三是有價值的奮鬥者。針對三類不同的羣體 ,提出不同的管理要求 ,並給予不同的薪資待遇 。任正非明確提出華爲所重視的是那些有價值的奮鬥者,認爲他們是華爲事業的推動力量。但是,任正非並不排斥前兩類人員在華爲的存在 ,這樣的定位是理性的。對於一個生產型企業來講 ,涉及人財物、產供銷各個方面,就需要方方面面的人員去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的 ,那就安排想奮鬥的人去做;而有些簡單的勤務崗位,普通的勞動者就完全可以勝任。對前兩類人員 ,華爲給予稍高於當地水平的薪資待遇 ,對第三類人 ,華爲不僅給予高的薪資待遇,還給予華爲的內部股權,共同分享企業發展帶來的利益 。
                      華爲的員工差別化管理的意義 ,在於打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法,而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值 ,趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法,給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮鬥 ,並不意味着明年不奮鬥;今年奮鬥着的人 ,也並不意味着明年還會繼續奮鬥。
                      這一理念的確值得很多企業學習借鑑 ,更是國企進行网赌平台管理變革的明鏡 。教條僵化的人事管理 ,必然扼殺員工的創造激情和能力發揮  。企業搞不好,核心問題還是人的管理存在問題。
                      4.致力打造一支充滿激情的團隊
                      華爲的成功得益於任正非,這是毫無異議的  。沒有任正非就沒有華爲,或者說沒有任正非就沒有今天的華爲 。中國這幾十年,老闆常有,而企業家不常有,像任正非這樣的企業家更是屈指可數。在任正非管理思想的引領下  ,華爲的15萬員工是一支充滿激情的團隊,埋頭苦幹,而又富有理想是他們的突出特點。
                      在拓展國際市場的初期,任正非發出了“雄赳赳,氣昂昂,跨國太平洋”的號召 。任正非講:我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻 ,主動地邁出我們融合到世界主流的一步  ,這無疑是義無反顧的一步,但是難道它不正承載着我們那要實現顧客夢想,成爲世界一流設備供應商的使命和責任嗎?難道它不正是對於我們的企業、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人 ,都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?1997年,那時的華爲還不大 ,銷售額才40來個億人民幣 ,但任正非放出豪言:未來通訊市場三分天下 ,有華爲一席。18年後的今天,華爲銷售額已經達到2800個億 ,成爲名符其實的世界通訊老大。
                      任正非過去告訴員工 ,大家買房子一定要買帶有大陽臺的,因爲以後你的錢得經常拿出來曬一曬,別讓它發了黴,於是就有了任正非“高工資是第一推動力”的薪酬政策出臺 。任正非對市場人員要求 ,你們除了違法亂紀的事不能幹,其他的任何手段都可以用 ,於是奠定了華爲在國內市場的地位。華爲召開幾千員工大會,散會之後地面上連一片紙屑都沒有  ,你的企業能做到這一點嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領的是一支什麼樣的隊伍 。從任正非的一篇篇講話裏,不僅能夠感受到任正非的理想和激情 ,也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。
                      廣州品牌策劃公司龍獅認爲正是任正非成功的用人之道帶領着華爲成爲世界通訊界的老大,創造了人均個稅最高的神話 。


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